Los nuevos conceptos del control interno. Informe COSO
Entorno de control
El entorno de control tiene una incidencia generalizada en las actividades de la organización, influye sobre las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y en la supervisión. Obviamente la cultura organizacional influye sobre el entorno de control.
La base fundamental del entorno de control está determinada por el personal y su nivel de concientización sobre éste, es por ello que las organizaciones se esfuerzan por tener recursos competentes e inculcan un sentido de integridad y control. A tal efecto establecen políticas y procedimientos adecuados, y a menudo con un código de conducta escrito.
Factores del entorno de control
Integridad y valores éticos
Los objetivos de una organización y la forma de alcanzarlos se encuentran basados en distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión, éstas son llevadas a normas de comportamiento. El público siempre espera más de una organización, es por ello que las normas de comportamiento van más allá del cumplimiento de la ley.
La integridad y los valores éticos son esenciales para el entorno de control, y afectan al diseño, administración y supervisión de todos los elementos del control interno.
Un clima ético dentro de la organización, en todos sus niveles, es indispensable para su bienestar, e influye en la eficacia de las políticas y de los sistemas de control establecidos. Cabe aclarar que resulta muy complejo establecer un equilibrio ente los diversos intereses (de la empresa, empleados, proveedores, clientes, competidores y el público en general), debido a que a menudo los mismos se encuentran enfrentados entre sí.
El comportamiento ético como la integridad son productos de la cultura organizacional. Si bien las políticas especifican que es lo que la dirección espera, la cultura corporativa determina lo que en realidad ocurre y las reglas que se obedecen, modifican o ignoran.
Incentivos y tentaciones: Algunos factores pueden incidir en la concreción de prácticas fraudulentas y lógicamente también inciden en el comportamiento ético. Es mucho más fácil que los individuos puedan cometer actos fraudulentos o poco éticos si la organización en la que trabajan les incita o tienta, por ejemplo el tener que cumplir con resultados muy exigentes o de muy difícil alcance, gratificaciones importantes sujeta a resultados a corto plazo.
Existen otras situaciones o factores que generan el ambiente o marcan el terreno para la concreción de acciones poco éticas o fraudulentas, como ser:
La eliminación de los incentivos y tentaciones facilitan o ayuda a evitar comportamientos no deseados por la organización. La idea no es eliminar por ejemplo incentivos al rendimiento o al resultado, sino, en primer lugar establecer objetivos realistas y controlar apropiadamente los mismo.
Cómo establecer e inculcar las reglas éticas?: Otro factor que influye en la concreción de prácticas fraudulentas es la "ignorancia", a veces la persona que realiza un acto fraudulento, no es conciente de dicha situación o erróneamente cree que es correcto su accionar, esto se debe a que a veces falta orientación correcta. Muchas veces sirve de ayuda el "ejemplo", las personas tienden a imitar a sus líderes. Éste "ejemplo" debe complementarse con una comunicación eficaz y formal por la alta dirección de los valores éticos y normas de comportamiento. Por ejemplo el establecimiento formal de un código de ética.
No obstante la existencia de un código de ética no garantiza nada, es por ello que se fortalece su aplicación con el comportamiento y la conducta ejemplar de la alta dirección. Además existen otros mecanismos que ayudan a crear un ambiente propicio para evitar o desalentar actos fraudulentos, por ejemplo establecer un sistema de denuncias a través del cual los empleados informen sobre infracciones o su sospecha.
Compromiso de competencia profesional
El nivel de competencia refleja el conocimiento y habilidades que poseen los empleados para llevar a cabo sus obligaciones y tareas laborales. Resulta importante destacar que debe existir un "equilibrio" entre el puesto y el nivel de capacitación necesaria, dado que esto además repercute en el costo. Por ejemplo, y sin desmerecer ninguna profesión y trabajo, no es necesario contratar a una socióloga o comunicadora social como recepcionista.
Consejo de Administración y Comité de Auditoría
El entorno de control y la cultura organizacional se encuentran influidos significativamente por el consejo de administración y el comité de auditoría, como así también sus interacciones con los auditores internos o externos.
La actividad del consejo de administración u órgano similar resulta esencial para garantizar la eficacia del control interno. El consejo debe tratar de incluir asesores externos a la entidad que puedan ofrecer opiniones alternativas, no viciadas por su dependencia a la organización.
La filosofía de dirección y el estilo de gestión
La filosofía de dirección y estilo de gestión afectan a la manera en que la empresa es gestionada y al riesgo empresarial aceptado. Las empresas en función a su relación con el riesgo y los resultados obtenidos frente a éste, poseen distintas perspectivas del control interno. Una empresa mas informal posee un control mas personalizado, mas de contacto que otra empresa gestionada de manera formal, ésta última dependería en mayor medida de políticas escritas, etc.
Estructura organizativa
La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de los objetivos a nivel empresa. Una organización establece una estructura organizativa que mejor se adapta a sus necesidades (Centralizadas o Descentralizadas, Piramidales o Matriciales, etc.). Independientemente de como se encuentre estructurada al organización, ésta debe organizarse con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Asignación de autoridad y responsabilidad
Este aspecto hace al establecimiento de límites y delimitar responsabilidades sobre las acciones llevadas a cabo por el personal de la organización. Esta situación fomenta la iniciativa individual del personal dentro de sus límites. Este concepto va de la mano con el empowerment y esa "libertad" controlada que se les da al personal.
Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Las políticas y prácticas mencionadas hacen a la gestión del personal en la organización. Los empleados deben estar preparados para enfrentar los retos y cambios que continuamente sufren las empresas dado lo dinámico y complejo de los escenarios actuales. En función a dicha situación resulta indispensable la instrucción, formación y capacitación del personal en forma continua.
Diferencias e implicaciones
Como todos sabemos las familias no son todas iguales, como estructura mínima y básica de la sociedad. Esta característica la podemos extrapolar a todos los grupos organizaciones, entonces podemos también inferir que el entorno de control no es igual en todas las organizaciones, es más dentro de una misma organización difiere entre, por ejemplo, las divisiones operativas o entre las filiales extranjeras y nacionales. Esta situación se origina en las diferencias en las prioridades, juicios de valor y estilos de dirección de la alta dirección.
En función a lo mencionado resulta importante entender cual es el efecto de los distintos entornos de control sobre los componentes del sistema de control interno. Si el entorno de control es ineficaz puede llevar a generar graves consecuencias en la organización que van desde la pérdida financiera, pérdida de la imagen hasta el fracaso empresarial por la pérdida de confianza del público en general (caso Enron, WorldCom, etc).
Es por ello, y tal como se mencionó anteriormente, la actitud, preocupación y compromiso de la alta dirección respecto del control interno debe expancirse en toda la organización, porque resulta favorable y fortalece al entorno de control la actitud de pregonar con el ejemplo, caso contrario la organización culminará con un entorno poco favorable.
Y qué pasa con las PyMEs?
Hasta el momento se habla de "alta dirección", "consejo de administración", "comité de auditoría", etc. pero que pasa con las pequeñas y medianas empresas, dado que parece que dichos conceptos se asemejan más a las grandes corporaciones.
La esencia del control es aplicable a todo tipo de organización, por ejemplo quizás una PyME no posee un Código de Ética "escrito" pero sí sus miembros pueden poseer una cultura donde sobresalga la importancia de la integridad y el comportamiento ético. Es más, quizás resulta más sencillo para el empresario o director general llegar a la organización con dichos conceptos dado que la relación es más personal y de transmisión verbal, haciendo así más rápido la distribución del mensaje.
Por otra parte, sabes que resulta costoso mantener un "consejo de administración", que asesore a la alta dirección, no obstante se puede mantener un grupo reducido de consultores externos que ayuden al empresario a tratar temas más delicados. Igualmente cabe mencionar que la existencia de un "consejo" no es indispensable para garantizar un control interno eficaz.
Evaluación del Entorno de Control
Existen algunos aspectos (no son los únicos, es a modo de ejemplo) que se pueden tener en cuenta para la evaluación de la eficacia de los factores del entorno de control:
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Integridad y valores éticos: Existencia de un código de ética o políticas relacionadas con las prácticas profesionales aceptables, como se llevan a cabo las negociaciones con los empleados y con el resto de los que interactúan con la organización (clientes, proveedores, estado, etc.).
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Políticas y prácticas en materia de recursos humanos: Vigencia de las políticas y procedimientos adecuados para el reclutamiento, capacitación, formación, plan de carrera y remuneración de los empleados.
Como se mencionó estos son sólo algunos ejemplos que sirven como punto de partida y ayudan al evaluador del entorno de control.
Interpretación personal sobre el Informe COSO de Coopers & Lybrand
Consultas y sugerencias acerca de este tema
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